Familia

Cómo pasar la empresa familiar a la generación siguiente

2/10/2023

Le ofrecemos algunos consejos para apoyarle a conseguir un proceso exitoso.

Natalia Murphy, Asesora Patrimonial Sénior

 

La transición exitosa de una empresa familiar a la generación siguiente suele ser un proyecto de varios años, que requiere no solo de una visión de futuro sino de una cuidadosa planificación de asuntos empresariales y familiares—así como el análisis cuidadoso de las posibles implicaciones fiscales y patrimoniales.

Evaluación de las perspectivas de la empresa a largo plazo

Usted ha logrado crecer su negocio y convertirlo en un proyecto rentable. Al considerar la transición hacia la próxima generación, es importante que primero evalúe la viabilidad y rentabilidad de la empresa a largo plazo. Puede empezar por preguntarse:

  •  ¿Cuál es el posicionamiento actual en el mercado y la trayectoria proyectada de la empresa?
  •  ¿Cuáles son las dinámicas de la industria?
  •  ¿Hay posibles perturbaciones o amenazas externas?

Si las perspectivas a largo plazo lucen prometedoras, entonces solo debe enfocarse en preparar a la próxima generación para la transición.

Sin embargo, si las condiciones del mercado u otros factores indican una posible desaceleración del negocio, entonces deberá sopesar si mantener la empresa a largo plazo es lo más adecuado para los intereses de la familia. En algunos casos, por ejemplo, podría tener más sentido vender el negocio y redistribuir el capital de una forma que ofrezca mejores perspectivas a largo plazo.

Preparación de la próxima generación para la transición

En el momento oportuno, la próxima generación deberá empezar a adquirir experiencia directa en la gestión de la empresa familiar. Esto permite a los futuros líderes desarrollar habilidades necesarias para llevar la empresa, así como para determinar si asumir el liderazgo se ajusta a sus objetivos personales y en qué medida.

  • Una forma clásica de iniciar este proceso es encontrar un rol para los potenciales líderes que esté alineado con la madurez y experiencia de cada uno. Pueden empezar en un nivel inicial y, con el tiempo, ir asumiendo más responsabilidades.
  • Otro enfoque adoptado por algunas familias es exigir a las próximas generaciones trabajar fuera de la empresa familiar durante un período antes de incorporarse a ella formalmente. Con la fortaleza de una experiencia independiente, ya luego se le pueden entonces asignar mayores responsabilidades y ofrecer oportunidades para tomar decisiones o incluso liderar un departamento.

En cualquier caso, el objetivo es que tengan la suficiente exposición a diferentes divisiones comerciales y roles operativos dentro de la empresa familiar. En este proceso, los potenciales sucesores necesitan recibir entrenamiento y asesoría que les permitan desarrollar sólidas habilidades de liderazgo y toma de decisiones. Ese proceso, además, les daría a usted la oportunidad de compartir los valores que son importantes para usted y que fueron determinantes en convertir en éxito su negocio.

Elección del sucesor y comunicación de la decisión a la familia

Si tiene más de un hijo interesado en asumir un puesto de liderazgo en la empresa familiar, deberá evaluar objetivamente quién o quiénes tienen realmente las habilidades necesarias para gestionar y dirigir la empresa. Si prevé que su decisión pueda generar un conflicto entre hermanos, lo mejor es comunicarla a cada miembro por separado y con franqueza. Asegúrese de evitar el elemento sorpresa sobre quién lo sucederá, ya que puede causar fricciones y, a veces, litigios no deseados. Tener una conversación transparente y temprana sobre la sucesión puede contribuir a lograr una transición más fluida.

También es importante tener en cuenta las inclinaciones y aspiraciones personales del potencial sucesor, y no necesariamente asumir que sus planes profesionales pasan únicamente por trabajar en el negocio familiar. Para que la sucesión sea exitosa, la clave es asegurarse de que haya una alineación entre los objetivos empresariales, personales y familiares de la persona que vaya a quedar a cargo.

En algunos casos, varios miembros de la familia pueden ser accionistas de la empresa y puede que no haya suficientes oportunidades para emplearlos a todos. Es importante ofrecer acceso equitativo a los roles de liderazgo y seleccionar a los futuros líderes en función del mérito y políticas existentes. Algunas familias, de hecho, han institucionalizado sus programas de educación, desarrollo y procesos de selección.

Planificación y gobernabilidad patrimonial para una transición fluida

En lo que se refiere a la transferencia legal de propiedad, debe elegir quién actuará en su nombre en caso de quedar incapacitado—y de ahí asegurarse de todos los documentos necesarios están en orden.

Si tiene varios hijos, pero tiene la intención de dejarle todo el negocio a uno solo, puede usar otros activos no comerciales para lograr la misma distribución económica entre todos sus descendientes. Si el valor de la empresa eclipsa a los demás activos, una alternativa viable es invertir en una póliza de seguro que sirva para cerrar la brecha y dejar un legado equiparable para cada heredero.

Si planea traspasar la empresa a más de un hijo, es importante que se pregunte: ¿con esto estaré creando accionistas activos y pasivos? De ser así, podría ser una buena idea dividir la propiedad de la empresa en acciones con derecho a voto para los accionistas activos y sin derecho a voto para los pasivos. De cara al futuro, será beneficioso abordar posibles áreas de tensión entre los múltiples accionistas. Los problemas más frecuentes suelen darse en torno a la emisión de dividendos, los gastos excesivos, así como el empleo y remuneración de los miembros de la familia que trabajan en la empresa. Para ayudar a tratar estos temas, considere implementar:

  • Directrices para la entrega de dividendos, con flexibilidad para equilibrar las necesidades de capital del negocio con los ingresos de la familia.
  • Directrices para determinar la compensación justa de los accionistas empleados por la empresa.
  • Políticas de empleo para miembros de la familia que especifiquen el nivel de educación y experiencia requeridos, formas en que pueden incorporarse a la empresa y cómo serán determinados los ascensos, separaciones del cargo y compensaciones.
  • Protocolos de comunicación sobre intercambio de información entre los gerentes de la empresa y los accionistas.

A medida que crece el número de accionistas, algunas empresas implementan mecanismos de supervisión externa para ayudar a abordar las posibles áreas de conflicto. Una forma de hacerlo esto es a través de un consejo independiente que brinde asesoramiento a los líderes empresariales. Otra puede ser a través de la designación de directores independientes en la junta.

Como precaución, es posible que desee contemplar los peores escenarios que pueden ocurrir en las vidas de los accionistas que son parte de la familia y que potencialmente pueden perturbar y amenazar la supervivencia de la empresa, como, por ejemplo, un divorcio. Las demandas y acuerdos pueden disolver rápidamente el valor de un negocio. Algunas familias cuentan con políticas que exigen acuerdos prematrimoniales a los miembros de la familia. Además, suelen implementar contratos de compraventa con metodologías definidas para la valuación y recompra de intereses para abordar la transición tras el fallecimiento de un accionista.

Además, un posible factor disruptivo a considerar es si el valor de la empresa estará sujeto a impuestos sobre sucesiones o patrimonio. De estarlo, la familia necesitará un plan para cumplir con esta obligación tributaria sin crear interrupciones al negocio. Es posible que existan estrategias de planificación patrimonial que pueda adoptar para que la transición sea más eficiente desde el punto de vista fiscal.

Trabajar con asesores externos

También es buena idea invertir tiempo en presentar la próxima generación a sus asesores, fideicomisarios y proveedores financieros internos y externos. Es valioso contar con un equipo confiable que conozca y establezca buenas relaciones con los miembros de la familia para garantizar la continuidad en el futuro

El proceso de transición y liderazgo de su empresa familiar a la próxima generación implica muchas áreas y requiere de una cuidadosa planificación. De hacerlo exitosamente, las recompensas hacen que el esfuerzo valga la pena.

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