继任规划：如何将您的企业交接给下一代

本期播客仅供参考用途，且为代表摩根大通证券（金融业监管局和证券投资者保护公司成员）的宣传资料。摩根大通及其关联公司与雇员不提供税务、法律或会计意见。您应在作出任何财务交易前咨询您的独立税务、法律或会计顾问。

所述观点不一定适合所有投资者，不拟作为个人投资建议、招揽或推荐意见。前景展望和过往表现均不能保证未来业绩。本资料并非投资研究。请参阅本文件的「重要信息」部分。

Claudia Caffuzzi：欢迎收听我们的财富顾问系列节目，本系列将讨论关于「人生与财富」的话题。在本期播客中，我们将讨论将私有企业交接给下一代的话题。我是Claudia Caffuzzi，拉丁美洲财富顾问主管。我的同事Ken DiCairano也将参加今天的讨论，他是摩根大通私有企业顾问团队资深顾问。

您好！Ken，很荣幸能邀请你参加今天的讨论。你在引导企业传承事务方面为企业主和家族提供顾问意见，积累了丰富经验。或早或晚，每一家私有企业都将经历某种形式的传承，将所有权转交至其他人手中——多数情况下都是交给子女。有时企业主过于专注自己企业的运营，而忽略掉这个重要问题： 将企业所有权转交给下一代。

Ken DiCairano：感谢邀请我参加今天的讨论，Claudia。我完全同意你的观点。在他们的企业经历多年发展、培育和建设后，企业主还必须投入同样的精力规划将企业转交给下一代。虽然现在很多企业家计划将企业变现／出售，但仍有少数企业专注于多代传承，这条道路可能更加艰难，但回报肯定会非常丰硕。

CFC

我们从认识两个关键要素开始今天的讨论吧。具体而言，第一，让企业为传承给下一代做好准备，第二，让下一代为继承企业做好准备。Ken，每个要素的初始出发点是什么？

KD

当然。对于第一要素企业：企业主应评估自己的企业当前在市场中的地位，以及企业未来的发展轨迹、行业动态及潜在的长期威胁／干扰。最终，评估应关注企业是否具有盈利能力，更重要的是，在可预见未来是否能够存活。

第二个要素是下一代：企业主必须客观评估子女中是否有任何人选具备管理和领导企业的能力。如果是，则他们需要与子女进行沟通，以确保彼此目标和志向一致。有时，企业主认为下一代希望作为企业主（经营者）接管企业，但实际上其子女在职业和生活方面有着完全不同的志向。确定个人、家族和企业目标，并就某个愿景达成共识，是继承过程的重要组成部分。

CFC

这些初始考虑因素非常重要，Ken，尤其是在当今的营商环境下，创新和颠覆逐渐成为常态。了解您企业当前面对的环境，以及两代人就传承达成共识，当然都非常重要。

如果在这两方面都已得到确认，家族应如何操作以确保顺利交接给下一代？

KD

当我的团队在讨论企业传承时，认为该难题由多个要素组成。其中家族需要解决的第一个问题是所有权的转移。通常，下一代有多名成员，而家族族长／创始人只有一人。因此，需要进行思虑全面且充当适当的遗产规划，以确保资产在家族成员间的妥善处置。

CFC

非常有道理。一些家族能够平分企业和非企业资产。例如，积极参与企业事务的女儿可获得公司股份，而儿子将获得等值的其他资产，如现金／投资／不动产／人寿保险／等等。

然而在较为典型的情景中，家族企业的价值远远超过所有其他资产，因此该方案不可行。在同一案例中，如果该家族没有足够的非企业资产，积极参与的女儿和被动参与的儿子将按50／50平分企业。

KD

这是合理的，并且仅体现了企业的经济权益，却未体现实际控制权，这是另一个重要组成部分。当下一代中有人明显积极参与管理而其他人仅为被动型股东时，很多顾问偏向于建议由积极参与的股东保留投票权。然而，这可能加剧手足之争并成为股东之间冲突和紧张关系的来源，因此必须有制约和平衡的制度。例如顾问委员会或正式的董事会，并且最好设有独立董事，以确保按照上一代的意愿对待所有家族股东。

此外，越来越多的家族订立买卖协议，以确保当下一代家族成员希望退出他们的所有权时，企业能够存续。我们通常称其为例外条款（Escape clauses），规定了所有权估值和回购的方法。

CFC

非常好的见解，Ken，同时引出下一个问题：还应该考虑哪些企业文件或政策？

KD

当然有很多。下一个值得关注的问题是企业治理。最终，随着企业持续成长，在某个时间点，适用于族长制的非正式政策和程序需要形成文件、形成制度并传达沟通，以便下一代有机会继续取得成就，维持家族和睦，并向非家族高管提供透明性。最好让下一代也参与这些指导方针的制定，以确保达成共识。

不可否认，当我们谈到治理或形成制度时，一些企业主将其理解为「繁文缛节」，但这肯定并非目的所在。最好是制定灵活的指导方针，既能够让下一代取得成功，同时鼓励创新和保持企业活力，这些都是迄今引导企业取得成功的要素。

CFC

您能为我们举几个此类指导方针的例子吗？

首先，股息和薪酬。最初，家族通常会采用关于股息或分派的指导方针，将根据企业的盈利能力为股东提供收益预期。当然，这些指导方针具有一定的灵活性，能在企业资本需求和家族收益方面进行权衡调整。除分派之外，在企业中任职的家族成员应有权凭自己的贡献获得报酬。正如之前所说，在董事会设立独立董事的价值在于减少制定个人薪酬方面的内部冲突。

其次、员工政策。我们发现一些家族制定针对家族成员的雇佣政策，明确规定家族成员将如何入职，要求具备的正式教育及／或经验，以及活跃贡献者的晋升、离职和薪酬方法。

CFC

非常感谢，Ken，这些是企业治理政策的范例——能否介绍一些实际运营考虑因素？

KD

我们今天所讨论难题最后「压轴」的组成要素是确定切实的继任规划。在母亲或父亲退出企业以及／或者退休之前，下一代需要有机会学习如何成为有能力的企业主和管理者。

CFC

没错！ 这让我想起我们合作的某个家族，其家族企业的所有权和管理权已传承至家族第三代。该族长对于如何将股份传给子女考虑得非常周全，但并未解决他是公司唯一董事的实际问题。他过于关注转交所有权，但并未考虑当他不在时企业的日常管理将如何运作。

当我们向他提出此问题后，他最终为他的女儿制定了正式的轮岗计划，其女儿已被指定为下一代家族领导人，因此她可以在不同的业务线和不同的运营岗位中积累经验。

KD

将企业经营权交给新一代领导者和所有者并非一日之功。继任规划通常涉及大量准备工作以及对下一代领导者的悉心栽培。此外，要从安排下一代领导企业的某个职能部门开始进行一些交接工作。例如，他们可以负责监督某个新产品的开发，进军某个新地区市场，或者甚至管理某个业务线。最终，让下一代在当前掌权一代的指导下作出决策，让他们有机会独立取得成功或吸取失败教训。

最后我想要补充的是，继任规划不仅需要在家族内部沟通，还需要与非家族高管／沟通，这些人员通常在下一代的继任筹备中发挥着重要作用。

CFC

尤其是在下一代存在积极型和被动型所有者的情形下，家族往往需要形成良好的家族治理惯例，其中包括沟通、信息共享、决策方面的协议——这是一个重大话题，可能超出了我们今天讨论的范围，但非常重要。

我们今天的讨论涵盖很多方面。Ken，您能够为我们的听众进行要点归纳吗？因为他们可能正在考虑将企业传承给下一代。

KD

当然！

最后要点是启动传承过程。请务必牢记这些传承规划可能需要多年时间，因此通常有充分的时间作出调整和确定适用于您的家族和企业的规划。然而，如果族长采纳这些传承规划的制度化举措，那么它们将最大程度地取得效果。切勿把「照我说的做，别学我」这句口头禅挂在嘴边，日后它通常可能会导致家族不和。

最后，如果您或您的家族最终决定出售企业，此规划也并非无用之功。如果出售企业是最终结局，无论对于这一代还是下一代，传承规划肯定将有所裨益。如何有所裨益？更加专业化和更高的透明性将有助于未来的出售交易，并实现更大的外在企业价值。

CFC

摩根大通可在这方面提供的协助——我们可针对成功传承的最佳实践提供见解，并在整个过程担任您值得信赖的顾问。

本期播客到此结束。希望您喜欢本期内容。感谢您收听我们「人生与财富」主题的财富顾问系列节目。

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