Famille

Fortunes familiales

Comment les familles fortunées peuvent-elles tirer les leçons de l’histoire et éviter de perdre leur patrimoine à la troisième génération ?

Chaque saut de génération rend de plus en plus délicate la transmission d’un patrimoine.

Au-delà de la préservation de sa substance et de sa valeur, c’est la cohésion des familles et le développement personnel de chacun qui sont en jeu. Des aspirations différentes peuvent trouver à s’exprimer et il est crucial qu’elles soient entendues. En outre, les familles se développant désormais souvent au-delà de leurs frontières ou continents d’origine, des approches culturelles différentes peuvent venir complexifier l’équation à résoudre.

Le succès d’une transmission patrimoniale nécessite donc de l’anticipation, une préparation minutieuse, une communication efficace et enfin une grande détermination.

Plusieurs proverbes anglo-saxons prédisent que la famille du pauvre qui s'est enrichi connaîtra à nouveau la misère après trois générations : « Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations », « From the stables to the stars and back to the stables in three generations », « Clogs to clogs in three generations ». Ce sont autant d’expressions qui s'apparentent au proverbe chinois fu bu guo san dai, signifiant lui-même que la fortune ne survit jamais plus de trois générations.

Ce proverbe se décline en plusieurs variantes dans diverses cultures à travers le monde, qui sont fréquemment contestées et controversées devant l’absence de preuves et le manque de respect affiché à l’égard des jeunes générations.

Qu’il s’agisse d’un mythe ou d’une réalité, la mise en garde va bien au-delà de la capacité à gérer, à faire prospérer ou à préserver des actifs financiers ou encore à exploiter une entreprise. Un certain nombre de défis sont mis en lumière :

  • Maintenir la cohésion familiale à travers les changements de génération, être en mesure de prendre des décisions communes concernant les actifs partagés et gérer les divergences d’opinions.
  • Exploiter les opportunités que la fortune offre aux jeunes générations de façon à ce qu’elles puissent développer leurs passions et le sentiment de contribuer au succès de la famille.
  • Préparer les jeunes générations à s’engager comme gardiens du patrimoine familial ou comme créateurs d’opportunités pour l’entreprise familiale. La plupart du temps, les jeunes générations affichent une volonté affirmée d’être impliquées et d’apprendre.

Maintenir et resserrer les liens de la famille ainsi que favoriser l’épanouissement de ses membres individuels gagne en complexité avec chaque nouvelle génération. Des complications peuvent aussi survenir à mesure que la famille s’agrandit et se disperse en différents endroits.

Quels conseils pour les familles ?

Des études tels les travaux de Wise Counsel Research sur des entreprises familiales centenaires1 ou les recherches menées par Williams et Preisser en 2003 révèlent certains aspects communs aux pratiques efficaces2. Le succès de la passation de pouvoir entre générations au sein des familles fortunées nécessite détermination, communication et préparation. Les résultats indiquent que mettre l’accent sur les membres de la famille et entretenir des relations solides est tout aussi important que la résilience et la réussite de l’entreprise.

Le succès de la passation de pouvoir entre générations au sein des familles fortunées nécessite détermination, communication et préparation.

Le succès de la passation de pouvoir entre générations au sein des familles fortunées nécessite détermination, communication et préparation.

Cela dit, parler de la fortune et développer une vision et un objectif communs pour l’avenir se révèlent des tâches ardues – voire taboues – pour les familles à travers le monde. Chaque génération a ses propres préoccupations et peut éprouver des difficultés à les partager avec les autres.

Les représentants des générations plus âgées peuvent par exemple :

  • estimer qu’évoquer la fortune pourrait créer un sentiment de privilège ou se traduire par un manque d’ambition chez les jeunes générations ;
  • avoir des inquiétudes quant au fait de devoir choisir l’un de leurs enfants pour diriger l’entreprise familiale alors qu’ils les aiment tous autant ;
  • s’inquiéter des conséquences financières en cas de divorce de leurs enfants ;
  • se demander si leurs enfants pourraient faire du tort à l’entreprise familiale en réorientant ses activités ;
  • souhaiter conserver le contrôle ; et
  • se préoccuper de la réaction face à la fortune des membres de leur famille par alliance.

De même, les représentants des jeunes générations ont leurs propres interrogations :

  • Sauront-ils se montrer à la hauteur du succès de leurs parents/familles ?
  • Comment expliquer à leurs parents qu’ils souhaitent poursuivre une autre carrière et n’envisagent pas de rejoindre l’entreprise familiale ou le family office ?
  • Comment travailleront-ils avec d’autres membres de la famille ?
  • Les cadres supérieurs de l’entreprise ou du family office leur témoigneront-ils du respect ?

Trouver une solution peut prendre plusieurs mois ou années et requiert la contribution de toutes les générations. Cela englobe :

  • une discussion en vue du développement d’une vision et de valeurs communes ;
  • un plan relatif aux modalités de gestion des actifs partagés sur la durée ;
  • la manière dont les liens continueront d’être tissés au sein de la famille ; et
  • la façon dont les jeunes générations seront préparées.

Il s’agit là d’un processus continu et en constante évolution. Certaines familles choisissent de formaliser leurs conclusions par écrit dans une constitution familiale, qui est davantage un « pacte familial » visant à apporter de la clarté et servant d’orientation pour le travail en commun qu’un accord juridiquement contraignant.

La culture influence la communication

Comme l’expliquent Grubman et Jaffe dans Cross cultures: How global families negotiate change across generations3, la culture joue un rôle important dans la manière dont les discussions sur la fortune familiale sont abordées. Notre expérience suggère également qu’il existe des caractéristiques spécifiques inhérentes à différents groupes culturels et à leur façon d’opérer.

Dans certaines régions du monde, lorsqu’une famille a rapidement fait prospérer ses actifs financiers, la génération à l’origine de la fortune évite fréquemment les discussions relatives à la gestion de celle-ci. Ceci est bien souvent dû, entre autres, à un sentiment d’insécurité par rapport à la fortune et à la crainte de la voir disparaître aussi rapidement qu’elle est apparue.

Les individus prenant part aux conversations peuvent varier en fonction des cultures. Au Moyen-Orient et en Asie, par exemple, les femmes n’étaient traditionnellement pas impliquées dans les décisions financières parce qu’on pensait qu’elles se marieraient et feraient par conséquent partie d’une autre famille. Cette situation évolue toutefois puisque certaines familles n’ont que des filles qui, de plus, sont hautement qualifiées et enthousiastes.

La culture a également un impact sur la manière dont les discussions sont tenues et les décisions prises. Dans les sociétés d’Amérique du Nord, d’Europe de l’Ouest et du Nord et d’Australie, les membres adultes de la famille interviennent ainsi dans une discussion sur le même pied d’égalité que les générations plus âgées et peuvent exprimer librement leur désaccord. Dans d’autres cultures, la hiérarchie générationnelle revêt une grande importance et le respect des aînés est primordial. Les décisions finales incombent aux anciens ou nécessitent leur aval.

La culture peut aussi influer sur le style de communication. Dans beaucoup de pays de l’Est et du Sud de l’Europe et d’Amérique du Sud, la communication est par exemple indirecte, nuancée et peut sembler vague. Ce style signifie que les hiérarchies et les relations sont respectées et que toute divergence d’opinions ne donne lieu à aucun conflit ni embarras. En Amérique du Nord, en Europe du Nord et en Australie, une communication directe et claire est en revanche largement considérée comme efficace et suscitant la confiance.

Dans un contexte de mondialisation, il n’est guère surprenant que les familles que nous conseillons doivent composer avec un mix d’approches culturelles plus diversifié lorsqu’elles planifient un transfert de fortune. Des jeunes générations étudiant dans des universités étrangères aux branches de familles propriétaires d’entreprises vivant dans des lieux différents, elles sont vouées à subir l’influence de styles de communication et de processus décisionnels propres à d’autres cultures.

Dans un contexte de mondialisation, il n’est guère surprenant que les familles que nous conseillons doivent composer avec un mix d’approches culturelles plus diversifié lorsqu

Prenons l’exemple du second fils d’une famille indienne propriétaire d’une entreprise, qui souhaite exercer une fonction dirigeante et en discuter avec le patriarche. Il sait que la tradition veut que ce poste échoie à son frère aîné, mais estime être plus qualifié que lui puisqu’il a suivi des études à la Wharton Business School.

Autre exemple : le défi que représente la communication au sein de la troisième génération d’une famille chinoise propriétaire d’une entreprise basée à Hong Kong, dont des branches vivent en Italie, aux Etats-Unis et à Shanghai. En raison de la distance qui les sépare, ses membres n’ont pas passé beaucoup de temps ensemble et ont assimilé les cultures des pays dans lesquels ils ont été élevés. Ils se réunissent à présent pour déterminer comment combiner leurs perceptions et influences culturelles afin d’organiser et de gérer leurs actifs partagés.

Quelles implications pour la gestion de fortune ?

La perte de richesse et les relations familiales au moment du passage de flambeau à la génération suivante sont des sujets de préoccupation universels. Des études révèlent qu’outre des innovations commerciales et une gestion efficace des actifs financiers, les entreprises familiales prospères ont également besoin d’une stratégie de gouvernance familiale. Disposer d’un plan d’action permet aux familles de renforcer leurs capacités et d’aider leurs membres individuels à devenir les gardiens des générations futures. Ce processus commence par la communication et la discussion, ainsi que par la formulation des modalités de la prise de décisions en commun. Il n’existe pas ici de « meilleure pratique » universelle – le processus doit pouvoir fonctionner avec le style culturel de chaque famille, que celui-ci soit davantage orienté sur sa culture d’origine ou sur un brassage des cultures.

Disposer d’un plan d’action permet aux familles de renforcer leurs capacités et d’aider leurs membres individuels à devenir les gardiens des générations futures.

 

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