來自加州的WCM公司憑藉其別樹特色的風格,成功在二十年內將公司規模從5億美元擴大至430億美元。

WCM公司的基金管理規模從1998年的5億美元顯著增長至今天的430億美元,成功之道是什麼?

摩根大通私人銀行亞洲區全球投資顧問Tom Reid最近與WCM投資管理公司聯席行政總裁兼投資組合經理Kurt Winrich探討了企業文化、競爭優勢,以及提供如何避免落入華爾街一些常見誤區的建議。
 



「沃倫·巴菲特在40年前曾經提出了護城河的比喻:以企業喻為城堡,護城河就是抵禦競爭對手的屏障……您的競爭優勢是什麼?就是您的護城河。」

思考您的護城河,即您的競爭優勢,必須是一個嚴謹的過程。許多投資者只會考慮護城河當前的狀態,卻沒有考慮幾年後寬廣的護城河也可能會被蒸發。投資者往往只關注市場上規模最大的企業,卻忽略了市場持續出現的變化。

「所以對我們來說,重點不是護城河有多寬廣,而是在於它如何變化。」

芬蘭手機企業諾基亞就是思考這一概念的最佳例子。

2006年末,諾基亞雄據市場領導地位,在全球最具價值品牌中名列第五。但隨着2007年蘋果手機和安卓產品的推出,諾基亞的護城河迅速乾涸。到了2014年,這個品牌幾乎已經銷聲匿跡。科技界也曾出現不少類似例子:雅虎的規模曾經超過谷歌,eBay曾經超越亞馬遜,戴爾也曾經超越蘋果。

「在所有這些案例當中,寬闊的護城河和低廉的價格……確實誘使投資者買入了錯誤的股票,他們沒有注意到競爭優勢的變化。」
 


「鎬頭和鐵鍬的概念是這樣的……1849年加州出現淘金熱潮,很多人從東岸來到加州淘金,對吧? 但當中有多少人能夠真正成功淘金呢?」

真相是絕大多數人根本連金子的影子也看不見,但大部分人就已經買了鎬頭和鐵鍬準備掘金。眼下有許多商業板塊都特別適合使用這個比喻,醫療行業尤其如此。生物技術製藥公司不斷向金礦推進,考慮到這些公司涉及的成本和風險,結果只有兩種。少數大獲成功,多數失敗告終。

「那麼,在當時的環境下誰在銷售鎬頭和鐵鍬呢?」

在WCM看來,醫療領域中最出色的「鎬頭和鐵鍬」公司就是西方製藥公司(Western Pharmaceutical)。這家公司獲譽為藥品包裝行業中的佼佼者之一。許多公司從西方製藥公司購買包裝材料,雖然當中有成功也有失敗的例子,但西方製藥公司根本無須擔心能否挖到金子。同樣的教訓也適用於其他行業。例如,台積電向蘋果公司、博通和英偉達出售生產產品所需的晶片。

 


WCM公司經常被問到為何他們的投資組合市盈率只是略低於30倍,相比基準只有十幾倍,實際上遠高於基準指數,其中一個關鍵原因是WCM用於預測遠期盈利的遠期市盈率模型避免了「淡出」。許多分析師只在頭三年採用嚴謹的估值模型,然後假設三年之後公司的業績表現平均:從明確預測業績表現淡出至名義增長率(如國內生產總值)。

「我們稱之為「淡出」,是因為它只關注了最初幾年的業績表現,可是分析師的模型卻試圖闡釋未來10年或15年的表現,而且他們所看到的價值大多都處於沒有開展大量研究工作的「淡出」階段。」

通過觀察公司的競爭優勢是否持續增加,以及企業文化是否與這種優勢符合一致,WCM延長了明確預測業績表現的時間。若情況屬實,他們假設企業在第五年及其後的盈利表現將會高於普遍預測。

「我們在2008年為百度支付了100倍的市盈率,當時許多人都認為我們瘋了。五年後,百度的盈利增長了100倍。所以,我們在2008年支付的價格只相當於2012年盈利的大約3倍。」




有些企業是由「一夫當關」的天才經營。這類企業通常可以非常成功,但往往會成也蕭何,敗也蕭何。

「如果天才走了,企業就像無頭蒼蠅一樣,頓失方向了。」

處於「一夫當關」狀態的企業或許擁有健康的企業文化、優良的產品和優秀的商業模式,但所有這些因素都將受到領導層缺乏深度所影響,其中一個明顯的跡象就是,除了管理層內某個特定的重要人員,我們無法與總裁或行政總裁等高層以外的成員會面。更糟糕的是,如果您不能與這一特定重要人員會面,您就無法全面深入了解有關企業的組織架構。還有,企業也需要承擔這一特定要員離職的風險。幾乎在每一個案例中,萬夫也抵不上當關的一夫。



「文化只是推動企業組織行為的一套價值觀。這些行為需要與企業的競爭優勢保持一致。」

在商業世界裡,每家公司都擁有自己的產品和服務,不同公司也擁有着不同的企業文化。誠然,世界上沒有哪一種文化「最好」,但能夠將企業文化與競爭優勢保持協調一致的公司便會成為最好的企業。亞馬遜就是一個很好的例子,企業文化與競爭優勢的融合創造了驕人的成就,公司的競爭優勢在於價格,同時一直秉承盡最大努力為客戶降低價格這一企業文化。競爭優勢與企業文化協調一致,也有助於吸引一些擁有與公司總體目標相一致的特點和抱負的人才。

擁有這種特色的企業都有着一個共通點:確保自己的員工受到重視。

「當員工得到高度重視和肯定,意味着他們熱愛自己的工作,表現實際上會更好。」

關愛員工,彼此支持。盡可能地消除等級制度,薪酬具透明度,選賢任能參與決策過程,一起分享成功的果實。只有快樂的員工才能夠為客戶帶來更好的服務,繼而滿足股東的要求達到三贏的局面。



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