来自加州的WCM公司凭藉其别树特色的风格,成功在二十年内将公司规模从5亿美元扩大至430亿美元。

WCM公司的基金管理规模從1998年的5亿美元显著增长至今天的430亿美元,成功之道是什麼?

摩根大通私人银行亚洲区全球投资顾问Tom Reid最近与WCM投资管理公司联合首席执行官兼投资组合经理Kurt Winrich探討了企业文化、竞争优势,以及提供如何避免落入华尔街一些常见误区的建议。 
 



「沃伦·巴菲特在40年前曾经提出了护城河的比喻:以企业喻为城堡,护城河就是抵御竞争对手的屏障……您的竞争优势是什么?就是您的护城河。」

思考您的护城河,即您的竞争优势,必须是一个严谨的过程。许多投资者只会考虑护城河当前的状态,却没有考虑几年后宽广的护城河也可能会被蒸发。投资者往往只关注市场上规模最大的企业,却忽略了市场持续出现的变化。

「所以对我们来说,重点不是护城河有多宽广,而是在于它如何变化。」

芬兰手机企业诺基亚就是思考这一概念的最佳例子。

2006年末,诺基亚雄据市场领导地位,在全球最具价值品牌中名列第五。但随着2007年苹果手机和安卓产品的推出,诺基亚的护城河迅速干涸。到了2014年,这个品牌几乎已经销声匿迹。科技界也曾出现不少类似例子:雅虎的规模曾经超过谷歌,eBay曾经超越亚马逊,戴尔也曾经超越苹果。

「在所有这些案例当中,宽阔的护城河和低廉的价格……确实诱使投资者买入了错误的股票,他们没有注意到竞争优势的变化。」
 


「镐头和铁锹的概念是这样的……1849年加州出现淘金热潮,很多人从东岸来到加州淘金,对吧?但当中有多少人能够真正成功淘金呢?」

真相是绝大多数人根本连金子的影子也看不见,但大部分人就已经买了镐头和铁锹准备掘金。眼下有许多商业板块都特别适合使用这个比喻,医疗行业尤其如此。生物技术制药公司不断向金矿推进,考虑到这些公司涉及的成本和风险,结果只有两种。少数大获成功,多数失败告终。

「那么,在当时的环境下谁在销售镐头和铁锹呢?」

在WCM看来,医疗领域中最出色的「镐头和铁锹」公司就是西方制药公司(Western Pharmaceutical)。这家公司获誉为药品包装行业中的佼佼者之一。许多公司从西方制药公司购买包装材料,虽然当中有成功也有失败的例子,但西方制药公司根本无须担心能否挖到金子。同样的教训也适用于其他行业。例如,台积电向苹果公司、博通和英伟达出售生产产品所需的芯片。

 


WCM公司经常被问到为何他们的投资组合市盈率只是略低于30倍,相比基准只有十几倍,实际上远高于基准指数,其中一个关键原因是WCM用于预测远期盈利的远期市盈率模型避免了「淡出」。许多分析师只在头三年采用严谨的估值模型,然后假设三年之后公司的业绩表现平均:从明确预测业绩表现淡出至名义增长率(如国内生产总值)。

「我们称之为「淡出」,是因为它只关注了最初几年的业绩表现,可是分析师的模型却试图阐释未来10年或15年的表现,而且他们所看到的价值大多都处于没有开展大量研究工作的「淡出」阶段。」

通过观察公司的竞争优势是否持续增加,以及企业文化是否与这种优势符合一致,WCM延长了明确预测业绩表现的时间。若情况属实,他们假设企业在第五年及其后的盈利表现将会高于普遍预测。

「我们在2008年为百度支付了100倍的市盈率,当时许多人都认为我们疯了。五年后,百度的盈利增长了100倍。所以,我们在2008年支付的价格只相当于2012年盈利的大约3倍。」




有些企业是由「一夫当关」的天才经营。这类企业通常可以非常成功,但往往会成也萧何,败也萧何。

「如果天才走了,企业就像无头苍蝇一样,顿失方向了。」

处于「一夫当关」状态的企业或许拥有健康的企业文化、优良的产品和优秀的商业模式,但所有这些因素都将受到领导层缺乏深度所影响,其中一个明显的迹象就是,除了管理层内某个特定的重要人员,我们无法与总裁或首席执行官等高层以外的成员会面。更糟糕的是,如果您不能与这一特定重要人员会面,您就无法全面深入了解有关企业的组织架构。还有,企业也需要承担这一特定要员离职的风险。几乎在每一个案例中,万夫也抵不上当关的一夫。



「文化只是推动企业组织行为的一套价值观。这些行为需要与企业的竞争优势保持一致。」

在商业世界里,每家公司都拥有自己的产品和服务,不同公司也拥有着不同的企业文化。诚然,世界上没有哪一种文化「最好」,但能够将企业文化与竞争优势保持协调一致的公司便会成为最好的企业。亚马逊就是一个很好的例子,企业文化与竞争优势的融合创造了骄人的成就,公司的竞争优势在于价格,同时一直秉承尽最大努力为客户降低价格这一企业文化。竞争优势与企业文化协调一致,也有助于吸引一些拥有与公司总体目标相一致的特点和抱负的人才。

拥有这种特色的企业都有着一个共通点:确保自己的员工受到重视。

「当员工得到高度重视和肯定,意味着他们热爱自己的工作,表现实际上会更好。」

关爱员工,彼此支持。尽可能地消除等级制度,薪酬具透明度,选贤任能参与决策过程,一起分享成功的果实。只有快乐的员工才能够为客户带来更好的服务,继而满足股东的要求达到三赢的局面。



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