Familia

Fortunas familiares

¿Cómo pueden las familias con grandes patrimonios evitar el peligro de perder su dinero después de tres generaciones?

Abuelo trabajador, hijo millonario, nieto pobre. De los establos a las estrellas y de vuelta a los establos en tres generaciones. La riqueza no sobrevive tres generaciones, según el proverbio chino fu bu guo san dai.

Existen diversas versiones de este proverbio en diferentes culturas de todo el mundo. A menudo, se cuestiona y pone en tela de juicio por falta de evidencias y por ser irrespetuoso con las generaciones más jóvenes.

Mito o realidad, el peligro va más allá de la capacidad de gestionar, revalorizar o mantener activos financieros o dirigir una compañía, hace referencia a diferentes retos:

  • Mantener una familia unida a través de las transiciones generacionales y poder tomar decisiones conjuntamente sobre los activos que comparten y gestionar las diferentes opiniones.
  • Aprovechar las oportunidades que el patrimonio ofrece a las generaciones más jóvenes de forma que puedan desarrollar sus pasiones y un sentido de la finalidad, todo ello en el marco del éxito familiar.
  • Preparar a las generaciones más jóvenes para administrar, de forma comprometida, el patrimonio familiar o crear nuevas oportunidades para la empresa familiar. Las generaciones más jóvenes se muestran, en la mayoría de las ocasiones, ansiosas por implicarse y aprender.

La complejidad de mantener y fortalecer los vínculos familiares aumenta de generación en generación, al igual que la de permitir desarrollarse a cada miembro de la familia. También pueden aparecer complicaciones a medida que la familia se amplía y se dispersa por diferentes lugares.  

¿Qué pueden hacer las familias?

Algunos estudios, como el trabajo de Wise Counsel Research donde se analizan compañías familiares centenarias1 y el realizado por Williams y Preisser en 2003, apuntan prácticas eficaces comunes2. Lograr que las transiciones generacionales en familias adineradas se realicen adecuadamente exige voluntad, comunicación y preparación. Los resultados demuestran que centrarse en los miembros de la familia y mantener lazos robustos son elementos tan importantes como la resiliencia y el éxito de la compañía.

Sin embargo, hablar sobre patrimonio y desarrollar una visión y una meta comunes para el futuro son tareas difíciles —y, en ocasiones, tabú— para familias de todo el mundo. Cada generación tiene sus propias preocupaciones y sus miembros pueden considerar complicado expresarlas.

Por ejemplo, es posible que las generaciones mayores:

  • Perciban que hablar sobre patrimonio pueda crear un sentimiento de derecho o traducirse en una falta de ambición entre las generaciones más jóvenes.
  • Se preocupen por seleccionar a uno de sus hijos para que lidere la empresa familiar, cuando quieren por igual a todos los miembros de su familia.
  • Se preocupen por el impacto financiero en caso de divorcio de sus hijos.
  • Se pregunten si sus hijos podrían perjudicar a la empresa familiar por fijar rumbos nuevos y diferentes.
  • Deseen mantener el control.
  • Se preocupen por cómo puede reaccionar la familia política ante el patrimonio.

De igual forma, las generaciones más jóvenes tienen sus propias preguntas:

  • ¿Serán capaces de estar a la altura del éxito de sus padres / su familia?
  • ¿Cómo pueden decirles a sus padres que desean una carrera diferente y no incorporarse a la empresa familiar o el family office?
  • ¿Cómo trabajarán con otros miembros de la familia?
  • ¿Les respetarán los altos ejecutivos de la compañía o el family office?

Hallar una solución puede llevar meses o años y exige la participación de todas las generaciones, por ejemplo:

  • Un debate para desarrollar las visiones y los valores comunes.
  • Un plan a largo plazo para gestionar los activos compartidos.
  • Cómo continuar reforzando sus vínculos en el seno de la familia.
  • Cómo preparar a las generaciones más jóvenes.

Se trata de un proceso continuo y en evolución. Algunas familias deciden anotar sus conclusiones en una constitución familiar, que, aunque no es un contrato que pueda hacerse valer legalmente, sí es un “pacto familiar” que arroja claridad y guía la forma en la que trabajan juntos.

La cultura influye en la comunicación

Tal y como Grubman y Jaffe sostienen en Cross cultures: How global families negotiate change across generations3, la cultura desempeña una función importante en cómo se abordan las conversaciones sobre el patrimonio familiar. Nuestra experiencia también sugiere que existen características específicas inherentes a diferentes grupos culturales y cómo tienden a funcionar.

En determinadas partes del mundo, cuando una familia genera sus activos financieros rápidamente, la generación creadora de ese patrimonio a menudo evita abordar qué hacer con él. Entre otros motivos, porque, a menudo, siente inseguridad por su riqueza y le preocupa que pueda desaparecer tan rápidamente como llegó.

Las personas que participan en las conversaciones varían en función de la cultura. Por ejemplo, en Oriente Medio y Asia, las mujeres tradicionalmente no han participado en las decisiones financieras, pues se pensaba que, al casarse, entrarían a formar parte de otra familia. Sin embargo, esto está cambiando, pues hay familias que solo tienen hijas y, además, estas muestran alta cualificación y disposición.

La cultura también incide en la forma en que se mantienen las conversaciones y se toman las decisiones. En sociedades de toda América del Norte, Europa occidental y septentrional y Australia, por ejemplo, es de esperar que los miembros adultos de una familia participen por igual en las conversaciones con las generaciones más mayores y puedan expresar su desacuerdo abiertamente. En otras culturas, la jerarquía generacional es importante y debe mantenerse un respeto hacia los más mayores, que son, en estos casos, quienes toman las decisiones finales o deben aprobarlas.

La cultura también puede incidir en el estilo de comunicación. Por ejemplo, en numerosas culturas orientales, del sur de Europa y de América del Sur, la comunicación es indirecta y matizada. Este estilo significa que se respetan las jerarquías y las relaciones y las diferencias de opinión no implican confrontación ni incomodidad. Por otro lado, en América del Norte, Europa septentrional y Australia, una comunicación eficaz suele caracterizarse por ser directa y clara y por favorecer la confianza.

En un mundo globalizado, no es sorprendente que las familias a las que asesoramos experimenten una mezcla mayor de estilos culturales al planificar la transmisión de su patrimonio: desde los miembros más jóvenes que estudian en universidades del extranjero hasta las ramas de la familia empresaria que viven en diferentes lugares, se ven obligados a verse influidos por los estilos de comunicación y toma de decisiones de otras culturas.

Por ejemplo, pensemos en un segundo hijo de una familia empresaria de India que desea hablar con el cabeza de familia sobre un puesto directivo. Es consciente de que la tradición exige que este puesto se le brinde a su hermano mayor. Sin embargo, el segundo hijo considera que se encuentra mejor cualificado que su hermano, al haberse formado en Wharton Business School.

Otro ejemplo es el obstáculo a la comunicación de la tercera generación de una familia empresaria china de Hong Kong, con ramas residentes en Italia, Estados Unidos y Shanghái. Debido a la distancia que separa a sus miembros, no han pasado mucho tiempo juntos y han absorbido las culturas de los lugares en los que han crecido y ahora deben reunirse para trabajar en cómo combinar sus visiones y sus influencias culturales para organizar y gestionar los activos que comparten.

¿Qué implicaciones tiene esto para la planificación patrimonial? 

La pérdida del patrimonio y las relaciones familiares en épocas de transición generacional son motivos de preocupación en todo el mundo. Los estudios demuestran que, además de la innovación empresarial y la adecuada gestión de los activos financieros, las compañías familiares de éxito también necesitan una estrategia de gobierno familiar. Contar con un plan permite a las familias desarrollar sus capacidades y ayudar a cada uno de los miembros a convertirse en mentores para las generaciones futuras. Este proceso comienza con comunicación y diálogo, así como con la formulación de una manera de tomar decisiones conjuntamente. No existe una práctica óptima universal, pues este proceso debe encajar con el estilo cultural de cada familia, con independencia de que se alinee más con su cultura original o responda a una combinación de culturas.

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